Реструктуризация предприятия: процедура на примере, формы и виды

Понятие и этапы реструктуризации

Определение 1

Реструктуризация — это изменение структуры чего-либо.

Само слово реструктуризация было заимствовано из английского и имеет латинские корни.

Любую компанию можно рассматривать как сложную систему, которая подвергается воздействию со стороны внешних и внутренних факторов. Исходя из этого можно сформулировать определение реструктуризации компании.

Определение 2

Реструктуризацией компании называют процесс изменения структуры компании (то есть порядка, расположения и взаимодействия ее элементов), а также элементов, используемых при формировании ее бизнеса, под действием факторов внутренней или внешней среды.

В составе реструктуризации можно выделить ряд направлений:

  • трансформация системы управления,
  • изменение финансово-экономической политики предприятия,
  • совершенствование операционной деятельности,
  • улучшение системы сбыта и маркетинга,
  • оптимизация системы управления персоналом.

Чаще всего реструктуризацию устраивают компании, обнаружившие низкую эффективность своей деятельности. Она может проявляться в том, что финансовые показатели имеют неудовлетворительное значение, ощущается дефицит оборотных средств, дебиторская и кредиторская задолженность приобретают высокий уровень и сохраняют его на протяжении длительного срока. Однако структурные преобразования могут осуществлять и успешные компании. Если происходят изменения в рыночных условиях или модифицируются масштабы бизнеса, необходимо адекватно изменять систему управления путем реструктуризации.

Реализация проекта реструктуризации

    Реализация проекта реструктуризации может быть разделена на несколько этапов:

  • определение цели проведения реструктуризации. Перед собственниками и менеджментом встает задача сформулировать, каких изменений они хотят достичь,
  • диагностика предприятия. На этом этапе определяются проблемы предприятия, выявляются слабые и сильные стороны, оцениваются перспективы развития и прогнозируется рентабельность,
  • разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. На этом этапе исходя из полученных в ходе анализа сведений формулируется несколько альтернатив развития предприятия. Для каждой возможности оцениваются пригодные методы реструктуризации, прогнозируются значения показателей, оцениваются риски и необходимые ресурсы, а затем производится выбор альтернативы по критериям оценки,
  • непосредственно проведение реструктуризации в соответствии с подготовленной программой. При необходимости в ходе реализации целевые значения показателей могут быть подвергнуты корректировкам,
  • сопровождение реструктуризации, контроль и оценка полученных результатов. По итогам готовится отчет.

Риски ошибок при проектировании реструктуризации

Реструктуризация может не принести ожидаемые результаты и даже навредить компании. Среди важнейших рисков ошибок этапа проектирования реструктуризации можно указать:

  1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. На выбор конкретного метода реструктуризации влияют стратегия, цели и состояние компании. Если руководство компании решило, что необходимо провести оперативную реструктуризацию, она может реализовать один из следующих методов:

    • реструктуризация имущественного комплекса (ликвидация, консервация, списание, реализация активов или их сдача в аренду),
    • реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, отсрочка, признание задолженности недействительной, погашение, выкуп права требования),
    • реструктуризация дебиторской задолженности (погашение задолженности, признание ее сомнительной с возмещением за счет резервов),
    • сокращение численности сотрудников.
  2. Риск недостаточной квалификации менеджеров компании. Для минимизации этого риска необходимо либо уволить руководителей и привлечь новую команду управленцев, либо провести обучение (тренинги, семинары) для имеющихся сотрудников. В любом случае, оценка и управление этим риском требует привлечения сторонних экспертов,

  3. Риск ошибки при оценке ресурсов, требующихся для проведения реструктуризации. Очень часто компании недооценивают, насколько сложно будет провести реструктуризацию. Поэтому на нее планируются небольшие финансовые бюджеты, сроки, задействуется скромное число специалистов. В итоге этих ресурсов не хватает

Риски реализации проекта реструктуризации

В ходе реализации проекта реструктуризации часто возникают следующие риски:

  • риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Часто руководители компании краткосрочные последствия (обычно негативные) воспринимают как окончательный результат проведения реструктуризации, ее итог. Как следствие – программа сворачивает до получения реальных итогов, достижения стратегических целей. Чтобы минимизировать этот риск, в программе проведения реструктуризации нужно подробно описывать все промежуточные стадии, а не просто определять долгосрочные цели,
  • риск низкой мотивации со стороны лиц, принимающих участие в реструктуризации. Сотрудники компании имеют разную заинтересованность в осуществляемых изменениях – кто-то может даже реагировать на них резко негативно. Иногда конфликт интересов затрагивает собственников и менеджмент, вследствие чего руководители начинают всячески «тормозить» проект вместо его осуществления. Чтобы этот риск был минимален, инициатива реструктуризации должна идти снизу вверх, а не сверху вниз путем административного давления,
  • риск отрицательных социальных последствий. Не является редкостью возникновение социальных последствий отрицательного характера вследствие проведения реструктуризации. Например, если компания оптимизирует численность персонала, происходят массовые увольнения и люди остаются без работы,
  • риск некачественного юридического сопровождения реструктуризации

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью ОАО «Сибурэнергоменеджмент»

Отраслевые риски Для минимизации рисков, связанных с увеличением цен на услуги предприятие проводит тщательную проработку заключаемых договоров в части устойчивости цен. Предприятие ведет работу по выявлению новых перспективных разработок, производство которых предприятие могло бы освоить. Данная деятельность. (Конкурентные рынки оптовой и розничной электроэнергии в России)

Введение в управление рисками, связанными с отмыванием денег/ финансированием терроризма

Банки должны иметь эффективные программы борьбы с отмыванием денег/финансированием терроризма. Подобные программы должны быть нацелены на устранение рисков, связанных с лицами, отмывающими деньги, и террористами, которые пытаются получить доступ к финансовой системе, чтобы впоследствии ее использовать.
(Предотвращение отмывания денег и финансирования терроризма: Практическое руководство для банковских специалистов)

Риски, связанные с отмыванием денег и финансированием терроризма. Соблюдение соответствующего законодательства

Отмывание денег и финансирование терроризма сопряжено для банка со множеством рисков. Существует пять основных видов: ? риск нормативно-правового несоответствия; ? операционный риск; ? репутационный риск; ? кредитный риск; ? риск потери ликвидности. Перечисленные риски не исключают друг друга, они взаимосвязаны,.(Предотвращение отмывания денег и финансирования терроризма: Практическое руководство для банковских специалистов)

РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С РАБОТОЙ ШВЕЙНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрим работу швейного предприятия в условиях риска [25]. Организационно-правовая форма предприятия: частный предприниматель без образования юридического лица. Основные направления работ: пошив и ремонт одежды. Деятельность осуществляется на основании 50% оплаты заказов населения и других учреждений

(Теория риска и моделирование рисковых ситуаций)

Риски, связанные с инвестированием в портфель ценных бумаг

При формировании инвестиционного портфеля, когда средства вкладываются в финансовые активы, все инвесторы подвергаются одинаковому риску. На рис. 7.2 приведена схема рисков, которая, на наш взгляд, наиболее полно отражает риски, присущие инвестированию в финансовые активы.

РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Факторы, воздействующие на туризм и экономику туризма Факторы, отрицательно воздействующие на туризм, следующие: • экономические кризисные явления; • спад промышленности (рост безработицы, сокращение заработной платы, временная работа); • нестабильная ситуация с валютой; • невыгодная конъюнктурная

НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ, УЧЕТ И ПРАВОВЫЕ РИСКИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ & РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ НАЛОГОВЫХ, ТАМОЖЕННЫХ И ФИНАНСОВЫХ ОРГАНОВ РОССИИ: ВЫЗОВЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

УДК 336.225.67 Иванова Е.Д., магистр факультета «Налоги и налогообложение», Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Российская Федерация, e-mail: shapsugar@gmail.com Научный руководитель: Борисов О.И., к.э.н., доцент кафедры

Оценка рисков при реструктуризации региональной системы управления.

Сегодня регион выступает в качестве основного административно-структурного звена реализации региональной политики государства, которая призвана обеспечивать создание надлежащих условий для жизни определенной территориальной общности людей, эффективного использования местных хозяйственных ресурсов и развития

НОВЫЕ РИСКИ (ПРОБЛЕМЫ БУДУЩЕГО)

В последнее время помимо таких глобальных угроз, как изменение климата, ядерная война, пандемии, метеоритная опасность, стали все чаше называть «новые риски» для человечества, такие как геоинженерия, синтетическая биология, искусственный интеллект и др. Геоинженерия (геонжиниринг)

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ РИСК

Экологическое нормирование, основанное на ПДК и других нормах и нормативах воздействия на природу, часто бывает неэффективно. Это связано с целым рядом объективных и субъективных трудностей в разработке таких норм. В связи с этим в последние годы в природоохранной политике все чаше приоритет отдают оценке.
(Экологические основы природопользования)

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НАУКИ О РИСКАХ

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НАУКИ О РИСКАХ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕСТВА Рассмотрение в ретроспективе научных взглядов на риски позволяет осмыслить исторические корни науки о рисках, глубже понять тенденции развития научных концепций о рисках и оценить дальнейшие перспективы.
(Риски в бухгалтерском учете)

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения. По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров. Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

  • защита интересов собственников компании;
  • улучшение финансово-экономического положения компании;
  • повышение конкурентоспособности компании на рынке;
  • развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности. Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна. И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2. Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний. Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Формы проведения

Выбор определенной формы, по которой будет вестись реструктуризация, зависит преимущественно от того, какие возможности и интересы есть у самой организации. Но перед этим нужно понять, что такое реструктуризация предприятия. Под этим термином понимают осуществление организационных, финансовых, правовых и технических процедур, которые направлены на рост выпуска продукции, увеличение статей эффективности предприятия и удовлетворение ожиданий кредитных компаний. Несмотря на ассоциацию этой деятельности с юрлицами, также ей может подвергаться предпринимательский бизнес. Прежде всего, есть три формы, в которых может выражаться реструктурирование:

  • изменение масштаба предприятия либо его сферы деятельности;
  • перемены во внутренней структуре;
  • смена формы собственности компании, ее уставного капитала и вида корпоративного контроля.

Реструктуризация организации это чаще всего ее масштабирование, которое может заключаться в ее увеличении или уменьшении. При укрупнении предприятия задействуется слияние или поглощение иной компании, когда у первичного юрлица увеличивается количество вспомогательного имущества или площади. Уменьшение масштаба подразумевает разделение на мелкие подразделения или выделение служб из основного массива компании, а также ликвидацию предприятия или части имущества такового.

Внутренняя структура компании может быть изменена в следующих особенностях:

  • смена состава и структуры собственников проводится путем продажи организации, ее долей или акций, часто контрольного пакета;
  • реализация или закупка активов и пассивов, сюда же относят отступное за долю в управлении компанией;
  • реструктуризация имеющейся задолженности, в том числе и путем государственной помощи.
 С помощью реструктуризации бизнес можно как расширить, так и сузить

Таким образом, реструктуризация компании может вестись в направлении меньшей или большей сторон. В ней может измениться масштаб деятельности, количество активов и имущества, а также методика управления юрлицом. Антикризисный пакет мер должен быть всесторонне продуманным и основанным на реальной картине событий, учитывать также нужно и дебиторскую задолженность.

Разновидности

Кроме формы проведения реструктуризирования, этот процесс также разделяется по видам, в зависимости от потребностей. Они могут зависеть от стратегии развития компании либо от количества структурных изменений. Эксперты выделяют следующие виды, от которых зависят методы и средства ведения реструктуризации:

  • Оперативная — предполагает, что изменения производятся существенные, при этом затрагивается фирма в целом, а направлять усилия будут на финансовое оздоровление организации либо увеличение ее платежеспособности, при этом элементы, выделяемые в оперативной реструктуризации, являются многокомпонентными.
  • Стратегическая — также производится с существенными коррективами структуры, но прежде всего, ее задачей является увеличение инвестиционной привлекательности фирмы и расширение количества источников финансирования.
  • Комплексная — производится за несколько стадий, проходя по всем элементам отдельной компании.
  • Частичная — затрагиваются отдельные подразделения и процессы фирмы, при этом основа остается прежней, к примеру, может проводиться реструктуризация обособленного отдела, не затрагивающая остальные части фирмы.

Кроме того, если в результате реструктуризации изменяются формы собственности, то она называется функциональной, к такой относится приватизация, которая предполагает перевод предприятия из собственности государства в частную. Также существует системная реструктуризация, цель которой — смена экономической деятельности, к примеру, если текущий тип продукции невостребован и маркетинг не помогает, то можно перейти на иной тип производства.

 Реструктуризация может подразделяться на виды в зависимости от целей, которые должны быть достигнуты в конечном итоге

Стадии процесса

Реструктуризирование складывается из двух этапов, которые идут последовательно. На первой стадии продумывается реорганизация, составляется ее концепция и план ведения работ, включая применяемые при этом инструменты. Поскольку любые действия такого рода должны быть согласованы с законом, необходима предварительная правовая подготовка, включая полный бухгалтерский учет. Важность имеют не только федеральные, но и локальные нормативные акты, кроме того, следует рассмотреть все законные пути, чтобы выбрать максимально эффективный способ реструктуризации.

Также первый этап будет включать в себя подготовку технико-экономического обоснования процесса, из которого будет понятно, зачем выполняется процедура и что она может изменить в предприятии. Вторая стадия начинается с широкого ситуационного анализа, задача которого — выявить место компании в бизнес-среде и количество ресурсов, которые присутствуют в ней на данный момент и требуются не только для перестройки, но и дальнейшей деятельности.

 Важно исключить всевозможные риски на каждом этапе проведения процедуры

В результате проведенной реструктуризации возникают операционная и финансовая синергии, первая из которых позволяет снизить расходы на руководство, скомбинировать ресурсы и увеличить объемы продаж. Финансовая синергия приводит к снижению финансовых издержек на займы, рисков банкротства, а инвестиционные проекты становятся более доходными.

Возможные риски

Во время реструктуризирования даже самая крепкая компания не застрахована от рисков, поэтому следует заранее подготовиться и рассмотреть наиболее возможные из них. Таким образом, реструктуризация может сопровождаться:

  • Отсутствием определенной цели и набора задач, их должен сформировать управленческий штат компании, при этом сотрудникам также нужно разъяснить причину принятия такого решения.
  • Неверным подбором метода реструктуризации, к примеру, вместо стратегической применяется простая оперативная стратегия либо наоборот, были выбраны мероприятия, которые являются более дорогостоящими в той ситуации, когда было достаточно процедур, проводимых оперативно без особых затрат времени.
  • Неправильной оценкой ресурсов, которые потребуются для проведения реструктуризации.
  • Недостаточной квалификацией менеджмента, который не может разработать программу финансового оздоровления компании.
  • Возникновением конфликтов интересов групп, которые принимают участие в реструктуризации.
  • Негативными последствиями для социальных групп, к примеру, сокращением персонала.

Если предприятие нуждается в оптимизации денежных ресурсов либо выпускает продукт, который перестал котироваться на современном рынке, либо же требуется привлечение инвестиций, то улучшить положение поможет реструктуризация. Она представляет собой комплекс мер по масштабированию бизнеса, а также перераспределению потоков финансов и имущества, которые позволят улучшить положение дел в отдельной организации.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

  1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
  2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
  3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

  • несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
  • неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
  • неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
  • слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
  • низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

  • улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
  • оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
  • усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
  • расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

  • согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
  • сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
  • решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

  1. Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
  2. Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
  3. Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
  4. Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
  5. Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
  6. Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

  1. Стадии развития предприятия:
    • оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
    • стратегическая (для поддержания функционирования организации).
  2. Инициатору:
    • пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
    • активная, когда инициатором является сама компания.
  3. По степени взаимодействия с внешним окружением:
    • внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
    • внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
  4. Охвату видов деятельности организации:
    • комплексная (для всех сторон деятельности);
    • поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
    • многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
  5. По времени проведения:
    • краткосрочная;
    • среднесрочная;
    • долгосрочная.
  6. По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
    • централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
    • децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
    • смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
  7. По количеству проводимых операций (этапов):
    • одноэтапная;
    • многоэтапная.
  8. По темпам проведения процедуры:
    • последовательная;
    • скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Пример

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.
Источники

  • https://spravochnick.ru/menedzhment/osnovnye_riski_svyazannye_s_provedeniem_restrukturizacii/
  • https://studref.com/665874/menedzhment/osnovnye_riski_svyazannye_provedeniem_restrukturizatsii
  • https://bstudy.net/623201/ekonomika/riski_restrukturizatsii_harakteristika
  • https://www.profiz.ru/se/1_2019/varianty_restrukturizacii/
  • https://MoyDolg.com/restrukturizaciya/yurlica-2/biznes.html
  • https://m16-consulting.ru/articles/restrukturizaciya-predpriyatiya-celi-i/
  • https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/restrukturizaciya-predpriyatiya/
  • http://votbankrot.ru/predpriyatie/reorganizaciya/restrukturizaciya-predpriyatiya-na-primere.html

[свернуть]